நீங்கள் வளர்ந்து வரும் நிறுவன மாற்றத்திற்கான தேவையை உணர்ந்து, மதிப்பிடுங்கள்.
உட்புற அமைப்புகளை வளர்ப்பதில் ஒரு நிறுவனம் முழுமையாக வெற்றிகரமாக இல்லாவிட்டால், அது ஒரு குறிப்பிட்ட வளர்ச்சியில் தேவை, அது "வளர்ந்து வரும் வலிகள்" அனுபவிக்கத் தொடங்குகிறது.
ஒரு சிறிய வியாபாரத்தில் வளரும் வலிகள் ஒரு அமைப்பு ஒரு மாற்றம் செய்ய வேண்டும் என்று அறிகுறிகள் ஆகும்.
மிகவும் பொதுவான அமைப்பு வளர்ந்து வரும் வலிகளை ஆராய்வோம். கடந்த இருபது ஆண்டுகளில் சேகரிக்கப்பட்ட தரவுகளின் அடிப்படையில், பல்வேறு அளவுகள் மற்றும் வியாபார அனுபவங்களின் வகைகள் ஆகியவற்றைப் பற்றி விவாதிக்கவும்.
பத்து மிகவும் பொதுவான நிறுவன வளர்ந்து வரும் வலிகள்
நிறுவனங்கள் அதிக ஊழியர்களை பணியமர்த்துவதோடு, அதிக வியாபாரத்தை மேற்கொள்வதால், நிறுவன வளர்ச்சியின் செயல்பாட்டில் ஏதோ தவறாகி விட்டது என்பதற்கு பலவிதமான வலுவான வலிகளை அவர்கள் அனுபவித்து வருகின்றனர்.
தொழில் நிறுவனங்கள் தங்கள் நிறுவனங்களில் சமாளிக்கத் தயாராக இருக்க வேண்டிய பத்து மிகவும் பொதுவான நிறுவன வளர்ந்து வரும் வலிகள்:
1. "நாளில் போதுமான மணி நேரம் இல்லை" என்று மக்கள் நினைக்கிறார்கள்.
2. மக்கள் அதிக நேரம் செலவிடுகின்றனர் "தீவை அணைத்தல்".
3. மற்றவர்கள் என்ன செய்கிறார்களென்று மக்களுக்கு தெரியாது.
4. நிறுவனம் தலைமையில் எங்குப் பற்றி மக்கள் புரியவில்லை.
5. சில நல்ல மேலாளர்கள் உள்ளனர்.
6. நான் அதை சரியாக செய்ய விரும்பினால் நான் அதை நானே செய்ய வேண்டும் என்று மக்கள் நினைக்கிறார்கள்.
7. கூட்டங்கள் நேரத்தை வீணடிக்கின்றன என்று பெரும்பாலான மக்கள் நினைக்கிறார்கள்.
8. திட்டங்கள் தயாரிக்கப்படும் போது, மிகக் குறைவாகவே உள்ளது, எனவே விஷயங்களைச் செய்ய முடியாது.
9. சிலர் அந்த இடத்தில் தங்கள் இடத்தைப் பற்றி பாதுகாப்பற்ற உணர்கிறார்கள்.
10. நிறுவனம் தொடர்ந்து விற்பனைக்கு வருகிறது, ஆனால் இலாபத்தில் இல்லை.
இந்த வளர்ந்து வரும் வலி ஒவ்வொரு கீழே விவரிக்கப்பட்டுள்ளது.
1. மக்கள் "நாளுக்கு நாள் இல்லை."
மிகவும் பொதுவான அமைப்பு வளர்ந்து வரும் வலிகளுள் ஒன்றே போதுமான நேரம் இல்லை என்று புகார் உள்ளது. ஊழியர்களுக்கு ஒரு நாளைக்கு இருபத்தி நான்கு மணிநேரம் வேலை செய்ய முடியும், ஏழு நாட்களுக்கு ஒரு வாரமும், எல்லாவற்றையும் செய்ய போதுமான நேரம் இல்லை.
அவர்கள் "சுமை" மற்றும் அதிக அழுத்தம் பற்றி புகார் தொடங்கும். தனிநபர்கள் மற்றும் துறைகள் இருவரும் எப்பொழுதும் பிடிக்க முயலுகிறார்கள், ஆனால் ஒருபோதும் வெற்றிபெறவில்லை என்று உணருகிறார்கள். அவர்கள் செய்யும் வேலை இன்னும் அதிகமானதாகத் தோன்றுகிறது, இது ஒரு முடிவில்லா சுழற்சியில் விளைகிறது. அவர்கள் ஒரு டிரெட்மில்லில் இருப்பதை போல் மக்கள் உணர்கிறார்கள்.
இந்த உணர்வுகளின் விளைவுகள் இதுவரை வரவில்லை. முதலாவதாக, அவர்கள் தேவையில்லாத அளவுக்கு வேலையில்லாமல் இருப்பதாகக் கூறும் ஊழியர்களின் நம்பிக்கை மனநிறைவு பிரச்சினைகளைக் கொண்டுவருகிறது. புகார் அதிகரிக்கும். இரண்டாவதாக, அதிகமான மன அழுத்தம் மூலம் உடல்நல நோய்களை அனுபவிக்கும் ஊழியர்கள் தொடங்குவார்கள். இந்த உளவியல் மற்றும் உடல் பிரச்சினைகள் அதிகரித்த absenteeism வழிவகுக்கும், இது நிறுவனத்தின் உற்பத்தி குறைக்க முடியும். இறுதியாக, ஊழியர்கள் இனி இந்த சூழ்நிலையில் செயல்பட முடியாது என்று முடிவு செய்யலாம் மற்றும் அமைப்பை விட்டு விலகலாம். இது புதிய நபர்களை ஆட்சேர்ப்பு, தேர்வு செய்தல் மற்றும் பயிற்சி செய்வது தொடர்பான குறிப்பிடத்தக்க வருவாய் செலவுகள் மற்றும் பதிலீட்டு செலவினங்களை விளைவிக்கும்.
பல ஊழியர்கள் நாள் போதுமான நேரம் இல்லை என்று உணர்கிறேன் போது, பொதுவாக நிறுவனம் நிறுவும் தொழிலதிபர் விட இந்த உணர்வு இருந்து மேலும் பாதிக்கப்படுகின்றனர். நிறுவனம் வெற்றிகரமாக முடிவெடுக்கும் எண்ணமுள்ள தொழிலதிபர், ஒரு வாரத்திற்கு ஒரு முறை, ஒரு வாரத்திற்கு ஏழு நாட்களுக்கு வேலைசெய்து, நிறுவனம் திறம்பட செயல்பட வைத்து வளர உதவும்.
நிறுவனம் வளரும் என, தொழிலதிபர் தனது செயல்பாட்டை முழுமையான கட்டுப்பாட்டை இனிமேலும் செயல்படுத்த முடியாது என்பதை கவனிக்கத் தொடங்குகிறார். இந்த உணர்தல் தனிப்பட்ட மன அழுத்தத்தை ஏற்படுத்தலாம்.
2. மக்கள் மிக அதிக நேரம் செலவிடுகிறார்கள் "நெருப்புகளை அடித்தல்."
இரண்டாவது பொதுவான வளர்ந்துவரும் வலி குறுகிய கால நெருக்கடிகளைக் கையாளும் நேரத்தை அதிகமாகக் காட்டுகிறது - "தீவை நிரப்புகிறது." இந்த பிரச்சனை பொதுவாக நீண்ட கால திட்டமிடலின் பற்றாக்குறையால், பொதுவாக, ஒரு மூலோபாயத் திட்டம் இல்லாதிருக்கிறது. தனிப்பட்ட ஊழியர்களும், அமைப்பு முழுவதுமாக நாளொன்றுக்கு வாழ்கின்றனர், எதிர்பார்ப்பது என்னவென்று தெரியவில்லை. இதன் விளைவாக நிறுவன உற்பத்தி திறன், செயல்திறன் மற்றும் செயல்திறன் இழப்பு இருக்கலாம்.
"தீப்பிழம்புகள்" பிரச்சனைக்கான உதாரணங்கள் கண்டுபிடிக்க எளிதானது. ஒரு நிறுவனத்தில், திட்டமிடல் இல்லாததால், கட்டளைகளை தேவையில்லாமல் விரைந்து கொண்டு, ஊழியர்களின் மீது அதிகமான அழுத்தம் மற்றும் பணியிட உற்பத்தித் திறன் குறைந்துவிட்டது. ஓட்டுநர்கள் வார இறுதிகளில் மற்றும் சனிக்கிழமையன்று உத்தரவுகளை வழங்க வேண்டியிருந்தது, அவற்றில் சில ஏற்கனவே தாமதமாகி விட்டன. மற்ற நிறுவனங்களில், திட்டமிடல் இல்லாமை பிற குறுகிய கால நெருக்கடிகளை உருவாக்கும். எடுத்துக்காட்டாக, திட்டமிடல் இல்லாததால் விற்பனையாளர்களின் பற்றாக்குறையை விளைவிக்கலாம். இந்த பற்றாக்குறையால், ஒரு நிறுவனம் புதிய நபர்களை பணியமர்த்துவதற்கு கட்டாயப்படுத்தப்படலாம், உடனடியாக வேலை செய்ய வேண்டும், சில சமயங்களில் போதுமான பயிற்சி இல்லாமல். இது புதிய விற்பனைக்கு நல்ல விற்பனை நபர்கள் தேவைப்படும் திறன்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை என்பதால் இது குறுகிய கால உற்பத்தித்திறன் பிரச்சனைகளுக்கு பங்களிக்க முடியும்.
தீ விபத்துகளில் 50 மில்லியனுக்கும் அதிகமான உற்பத்தி நிறுவனங்களில் மேலாளர்கள் தங்களை "தீயணைப்பு வீரர்கள்" என்று குறிப்பிட்டு, நெருக்கடியை கையாள்வதில் தங்கள் திறமைக்கு மூத்த நிர்வாகத்தை வெகுமதி அளித்தனர்.
"தீ தடுப்பு" யில் சிறப்பாக செயல்பட்டு வந்த மேலாளர்கள் புறக்கணிக்கப்படுவதாக வெளிப்படையாகத் தெரிந்தபோது, சிலர் மூத்த நிர்வாகத்தின் கவனத்தை ஈர்த்துக் கொள்வதற்காக "கள்ளத்தனமானவர்கள்" ஆனார்கள்.
3. மற்றவர்கள் என்ன செய்கிறார்கள் என்பது பற்றி மக்கள் அறிய மாட்டார்கள்.
நிறுவன வளர்ந்து வரும் வலிமைகளின் மற்றொரு அறிகுறி, பலர் தங்கள் வேலைகளின் சரியான இயல்பு பற்றி அதிகம் தெரியாமல் இருப்பதுடன், இந்த வேலைகள் மற்றவர்களிடம் எப்படி தொடர்புடையவையாக இருக்கின்றன என்பதே.
இது ஒரு சூழ்நிலையை உருவாக்குகிறது, அதில் மக்கள் மற்றும் துறைகள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்று விரும்புகிறீர்களோ அவை மீதமுள்ள பணிகள் "நம்முடைய பொறுப்பல்ல" என்று கூறுகின்றன. பொறுப்புகள் மீது மக்கள் மற்றும் துறைகள் இடையே கான்ஸ்டன்ட் கசப்பானது ஏற்படலாம். அமைப்பு தனிமைப்படுத்தப்பட்ட மற்றும் சில நேரங்களில் குறைந்து வரும் பிரிவுகளாக இருக்கலாம்.
இந்த பிரச்சினைகள் பொதுவாக ஒரு நிறுவன விளக்கப்படம் மற்றும் துல்லியமான பாத்திரமும் பொறுப்புணர்வு வரையறைகளும் மற்றும் பயனுள்ள குழு கட்டிடத்தின் பற்றாக்குறையால் ஏற்படுகின்றன. மக்கள் மற்றும் துறைகள் இடையே தனிப்பட்ட உறவுகள் மற்றும் உறவுகள் இடையே உறவுகள் தெளிவாக இல்லை.
ஒருவரையொருவர் ஒதுக்கித் தள்ளுவது முயற்சியின் இரட்டிப்பு அல்லது பற்றாக்குறையாக இருக்கக்கூடும், ஏனெனில் அவை "வேறுவழியின் பொறுப்பு" ஆகும். துறைகள் இடையேயான மாறாத வாதங்கள் நிலப்பகுதி மற்றும் நிறுவன ஆதாரங்களுக்கும் மேலாக ஏற்படலாம்.
4. மக்கள் எங்கிருந்து வந்தார்கள் என்பது பற்றி புரிந்துகொள்ள முடியாதது.
மற்றொரு பொதுவான வளர்ந்து வரும் வலி என்பது நிறுவனத்தின் தலைமையில் எங்குப் புரிந்துகொள்வது என்பது பரவலாகத் தெரியவில்லை.
நிறுவனம் "எந்த அடையாளமும் இல்லை" என்று புகார் கூறலாம் மற்றும் நிறுவனத்தின் எதிர்கால திசையைப் பற்றிய போதுமான தகவலை வழங்குவதற்கோ அல்லது மேலதிக நிர்வாகத்தை குற்றம் சாட்டவோ அல்லது மேற்படி நிர்வாகத்தை குற்றம் சொல்லக்கூடாது.
அடிப்படையில், ஒரு தொடர்பு முறிவு வருகிறது. கம்பெனி நிறுவனர் அன் வாங் மகனான ஃபிரடெரிக் வாங் இராஜிநாமா செய்ய வழிவகுத்த வாங் லாபொரேட்டரியில் இது முக்கியமான சிக்கல்களில் ஒன்றாகும். வாங்ஸில் மூத்த நிர்வாகிகள் சந்தை வாய்ப்புகளை அதிகரிப்பதற்கான தங்கள் மூலோபாயத்தை உருவாக்கி மற்றும் / அல்லது தொடர்பு கொள்ளவில்லை என்று தோன்றுகிறது. இதன் விளைவாக, விற்பனையாளர்கள் வாங் விரும்பிய எந்த சந்தை பற்றி குழப்பம் ஆனது.
போதுமான தகவல்தொடர்பு விரைவான மாற்றங்களுடன் இணைந்தால், அடிக்கடி வளர்ந்துவரும் நிறுவனங்களில் இதுபோன்ற வழக்குகள் இருப்பதால், பணியாளர்கள் ஆர்வத்துடன் உணரலாம். இந்த கவலைகளை நிவர்த்தி செய்ய, அவர்கள் விரும்பும் தகவலை பெற தங்கள் சொந்த நெட்வொர்க்குகளை உருவாக்கலாம் அல்லது நிர்வாகம் இந்த தகவலை உண்மையில் தெரிவிக்கவில்லை என்றாலும் அவர்கள் நிறுவனத்தின் திசையை அறிந்திருப்பதாக நம்புகிறார்கள். பதட்டம் தாங்க முடியாத புள்ளியை அதிகரிக்கிறது என்றால், ஊழியர்கள் நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறலாம்.
இந்த வகையான வருமானம் ஒரு நிறுவனத்திற்கு மிகவும் விலை உயர்ந்ததாக இருக்கும்.
5. மிக சில நல்ல மேலாளர்கள் உள்ளன.
ஒரு நிறுவனம் "மேலாளரின்" தலைப்பைக் கொண்டிருக்கும் கணிசமான எண்ணிக்கையிலான நபர்களைக் கொண்டிருக்கலாம் என்றாலும், அது பல நல்ல மேலாளர்களைப் பெற முடியாது. மேலாளர்கள் தாங்கள் பொறுப்பு என்று புகார் செய்யலாம், ஆனால் எந்த அதிகாரமும் இல்லை. ஊழியர்கள் தங்கள் மேலாளர்கள் வழங்கும் திசை அல்லது பின்னூட்டமின்மை பற்றி புகார் கூறலாம். அமைப்பு அதன் சில பாகங்களில் மற்றவர்களை விட கணிசமாக உயர்ந்த அல்லது குறைந்த உற்பத்தித்திறன் கொண்டதாக அமைந்திருக்கக்கூடும்.
இது நிர்வாகத்தின் பொறுப்பை முடிக்க நேரம் இல்லை என்று தொடர்ந்து தொடர்ந்து புகார் அளிக்கிற மேலாளர்களால் பாதிக்கப்படலாம், ஏனெனில் அவை மிகவும் பிஸியாக அதிகரித்து வருகின்றன. இந்த நிகழ்வுகள் ஏதேனும் அல்லது எல்லாவற்றையும் நிகழும்போது, நிறுவனத்தின் நிர்வாக செயல்பாடுகளில் ஏதாவது தவறு இருக்கிறது.
பிரச்சனை, நிறுவனம் வெற்றிகரமாக இந்த பாத்திரத்தில் வெற்றிகரமாக இருக்கும் என்று கருதி, மேலாளரின் பங்குக்கு நிறுவனம் வெற்றிகரமாக "செய்பவர்கள்" (விற்பனையாளர்கள், அலுவலகத் தொழிலாளர்கள் மற்றும் பலர்) ஊக்குவித்திருக்கலாம். இந்த இரண்டு பாத்திரங்களும் கணிசமான வித்தியாசமான திறன்களைக் கொண்டிருக்கின்றன. எனவே, சரியான பயிற்சி இல்லாமல், பல "செய்பவர்கள்" மேலாளரின் பாத்திரத்தில் தோல்வியடைவார்கள் . "செய்து" தொடர்ந்து தங்கள் போக்கு ஏழை பிரதிநிதிகள் திறமை மற்றும் மற்றவர்கள் நடவடிக்கைகள் ஏழை ஒருங்கிணைப்பு தன்னை காண்பிக்கும். அவர்கள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்று தெரியாது என்று துணை நிருபர்கள் புகார் கூடும்.
இந்த சிக்கல்கள் நிறுவனம் மேலாண் திறமை ஒரு பூல் வளரும் போதுமான வளங்களை செலவிட இல்லை என்று.
இது முறையான மேலாண்மை அபிவிருத்தி திட்டங்களுக்குப் பதிலாக, வேலைவாய்ப்பு பயிற்சிக்கு அதிகம் நம்பியிருக்கலாம். உதாரணமாக, ஆஷ்டன்-டேட் விரைவான வளர்ச்சியின் நாட்களில், மேலாளர்கள் முயல்கள் போலவே வேகமாகவும் அதிகரித்தன. ஒரு மேலாளர் குறிப்பிட்டார்: "நான் வாடகைக்கு எடுத்தேன், பிறகு என் துறைக்கு அழைத்துச் சென்றேன். எஸ்கார்ட் கூறினார்: 'இங்கே உங்கள் துறை.
அதை இயக்கவும். "இதேபோல், ஆப்பிள் கம்ப்யூட்டரில் விரைவான வளர்ச்சி ஸ்டீவ் ஜாப்ஸ் நிறுவனத்தை ஜான் ஸ்குலேலே உள்ளிட்ட" தொழில்சார் மேலாளர்கள் "நிறுவனத்திற்கு கொண்டு வருவதற்கு வழிவகுத்தது, ஏனெனில் நிறுவனத்தின் மேலாண்மையை வளர்ப்பதில் நிறுவனம் வளர்ந்திருக்கவில்லை.
முகாமைத்துவ பிரச்சினைகள், நிர்வாகத்தின் அதிகாரத்தை கட்டுப்படுத்தும் உண்மையான அல்லது அறியப்பட்ட நிறுவன கட்டுப்பாடுகள் காரணமாக இருக்கலாம். தொழில் மேலாண்மைக்கு மாற்றம் செய்யும் நிறுவனங்களில் மட்டுமே மேலதிக நிர்வாகம் முடிவெடுக்கும் பொறுப்பைக் கொண்டது. நிறுவனர் தொழிலதிபர் அனைத்து நிறுவன முடிவுகளையும் செய்த நாட்களில் இருந்து இது ஒரு நினைவுச்சின்னமாகும்.
6. மக்கள் "நான் அதை சரியாக செய்ய விரும்புகிறேன் என்றால் நான் அதை செய்ய வேண்டும்."
ஒரு நிறுவனத்தில் விஷயங்களைப் பெறுவதில் சிரமப்படுவதன் மூலம் மக்கள் விரக்தியடைந்து வருகையில், "நான் ஏதாவது செய்ய வேண்டுமென்று விரும்பினால், அதை நானே செய்ய வேண்டும்" என்று அவர்கள் உணர்கிறார்கள். இந்த அறிகுறி, ஒருங்கிணைப்பு இல்லாததால், தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட பாத்திரங்கள், பொறுப்புகள், மற்றும் பாத்திரங்களுக்கிடையிலான இணைப்புக்கள் ஆகியவற்றின் காரணமாக.
முன்னர் விவாதிக்கப்பட்டது போல், பொறுப்புகள் மற்றும் பொறுப்புகள் தெளிவாக வரையறுக்கப்படாத போது, தனிநபர்கள் அல்லது துறைகள் தங்களைச் சார்ந்தே செயல்படுகின்றன, ஏனென்றால் அவர்கள் யாருடைய பொறுப்பைக் கொடுத்தார்கள் என்று தெரியவில்லை. அவர்கள் பொறுப்பைத் தங்களைத் தாங்களே தாங்களே செய்யலாம், ஏனென்றால், அவர்கள் பொறுப்பை ஒப்படைக்க முயற்சிக்கும் நபரோ அல்லது துறையோ அதை மறுக்கலாம்.
இந்த தத்துவத்தின் கீழ் இயங்குகிறது, துறைகள் ஒருவரையொருவர் தனிமைப்படுத்திக் கொள்கின்றன, மேலும் குழுப்பணி குறைவாக இருக்கும். நிறுவனத்தின் ஒவ்வொரு பகுதியும் முழுமையான நலன்களைக் கருத்தில் கொள்ளாமல் "அதன் சொந்த விஷயம்". மேலாண்மை மற்றும் நிறுவனங்களின் கீழ் மற்றும் துறைகள் இடையேயான தொடர்பு குறைவாக இருக்கலாம், ஏனெனில் அமைப்பு எந்தவொரு முறையிலும் சேராது எந்த முறையான அமைப்பும் இல்லை.
7. கூட்டங்கள் நேரம் கழிப்பே என்று பெரும்பாலான மக்கள் உணர்கிறார்கள்.
சிறந்த ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் தகவல்தொடர்புக்கான தேவை இருப்பதை உணர்ந்து, வளர்ந்துவரும் அமைப்பு கூட்டங்களை நடத்த ஆரம்பிக்கலாம். துரதிருஷ்டவசமாக, பல கூட்டங்களில் இந்த கூட்டங்கள் மக்களிடையே விவாதங்களை விட அதிகம் இல்லை. அவர்கள் திட்டமிட்ட நிகழ்ச்சிநிரல்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை, பெரும்பாலும் அவர்களுக்கு நியமிக்கப்பட்ட தலைவர் இல்லை. இதன் விளைவாக, கூட்டங்கள் இலவசமாக அனைத்துவற்றுமாகி, இடைவிடாது இழுத்துச் செல்லும், மற்றும் முடிவுகள் அரிதாகத்தான் விளைகின்றன.
மக்கள் விரக்தியடைந்து, "எங்கள் கூட்டங்கள் நேரத்தை வீணாகிவிடுகின்றன" என்று முடிக்கின்றன.
உதாரணமாக, ஜான் ஸ்கில்லி ஆப்பிள் கம்ப்யூட்டருடன் சேர்ந்தவுடன், அவர் கலிபோர்னியாவில் உள்ள பஜாரோ துன்ஸில் ஒரு நிர்வாகக் கூட்டத்தில் கலந்து கொண்டார், அங்கு ஆப்பிள் பல பின்வாங்கல்களில் இருந்தார். ஸ்குலீல் மூலோபாய பிரச்சினைகளில் கவனம் செலுத்த முயன்றபோது, விவாதத்தை கட்டுப்படுத்துவதில் அவருக்கு ஒப்பீட்டளவில் வெற்றி கிடைத்தது. குறிப்பிட்ட குழு நிகழ்ச்சி நிரலுக்கான உண்மையான அடிப்படை அல்லது தொடர்பைப் பொருட்படுத்தாமல், அவர்களது மனதில் இருந்ததைப் பற்றி உறுப்பினர்கள் கூறுவதற்கு, இந்த குழுவின் பாரம்பரிய செயல்பாட்டு செயல்முறை இருந்தது.
இதன் விளைவாக, அத்தகைய கூட்டங்களின் இலக்குகளை திறம்பட நிறைவேற்றுவது கடினம்.
கூட்டங்களைப் பற்றிய மற்ற முறைப்பாடுகள் எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் மீது பின்தொடர்தல் இல்லை. சில நிறுவனங்கள் வருடந்தோறும் அல்லது மாதாந்திர திட்டமிடல் சந்திப்புகளை திட்டமிடுகின்றன, இதில் தனிநபர் பணியாளர்கள், துறைகள், மற்றும் ஒட்டுமொத்தமாக இலக்குகள் அமைக்கப்படுகின்றன. மக்கள் இந்த இலக்குகளை நோக்கி முன்னேற்றம் கண்காணிக்க அல்லது தோல்வியடைந்த இலக்குகளை புறக்கணித்தால் இந்த அமர்வுகள் நேரத்தை வீணடிக்கின்றன.
சந்திப்பு நேரத்தின் பயனற்ற பயன்பாட்டின் ஒரு எடுத்துக்காட்டு செயல்திறன் மதிப்பீட்டில் செயல்படலாம். தொழில்சார் நிர்வகிப்பிற்கு மாற்றம் செய்ய ஆரம்பிக்கின்ற பல நிறுவனங்கள், செயல்திறன் மதிப்பீடுகள் மேற்பார்வையாளர் மற்றும் துணைநிறுவனங்களுக்கிடையேயான விவாதங்கள் மட்டுமே. குறிக்கோள் செயல்திறன் இலக்குகள் அமைக்கப்படாமல் இருக்கலாம் அல்லது அமைக்கப்படாவிட்டால் பணியாளர் அல்லது மேலாளரால் கண்காணிக்கப்படாது. இந்த நிறுவனங்களில் மேலாளர்கள் எதிர்மறை கருத்துக்களைத் தவிர்ப்பதற்கு முனைகின்றன.
இத்தகைய பின்னூட்டமின்றி, பணியாளர்களுக்கு செயல்திறனை மேம்படுத்த அவர்கள் என்ன செய்ய வேண்டும் என்பதை அறிய முடியாது. சிறிய உண்மையான தகவல் பரிமாற்றப்படுவதால், செயல்திறன் மதிப்பீடு கூட்டங்கள் மேற்பார்வையாளரின் மற்றும் துணைநாளின் நேரத்தை வீணடிக்கின்றன.
8. திட்டங்கள் தயாரிக்கப்படும் போது, மிக சிறிய பின்தொடர் இருக்கிறது, எனவே விஷயங்களைச் செய்யாதீர்கள்.
வளர்ந்து வரும் வலிகளுடன் ஒரு தொழில் முனைவோர் மற்றொரு அறிகுறியாகும் திட்டங்களை உருவாக்கிய பிறகு பின்தொடர்வது குறைவு.
கடந்த காலத்தில் இருந்ததை விட திட்டமிடல் தேவை அதிகமானதை உணர்ந்து, ஒரு தொழிலதிபர் திட்டமிட்ட செயல்முறை அறிமுகப்படுத்தலாம். மக்கள் வியாபாரத் திட்டங்களை தயாரிப்பதற்கான இயக்கங்களின் வழியாக செல்கின்றனர், ஆனால் திட்டமிடப்பட்ட விஷயங்களை மட்டும் செய்யவில்லை. ஒரு ஆச்சரியமான விஷயத்தில், திட்டம் தயாரிக்கப்பட்டு, அடுத்த ஆண்டு திட்டமிட்ட செயல்முறை வரை முழு வருடமும் ஒரு இழுப்பறைக்குள் உட்கார்ந்திருப்பதால் வெறுமனே பின்தொடரவில்லை. திட்டம் பற்றி கேட்டபோது, ஒரு மூத்த மேலாளர் கூறினார்: "ஓ. அது என் மேஜையில் தான், நான் அதைப் பார்க்க மாட்டேன். "
சில சந்தர்ப்பங்களில் எந்தவொரு பின்தொடரும் இல்லை, ஏனெனில் நிறுவனம் இன்னும் அதன் இலக்குகளை கண்காணிக்க போதுமான முறைகளை உருவாக்கவில்லை. உதாரணமாக, பல நிறுவனங்கள் நிதி இலக்குகளை கண்காணிக்க விரும்புகின்றன ஆனால் அவ்வாறு செய்ய தேவையான தகவலை வழங்கக்கூடிய கணக்கியல் முறையை உருவாக்கவில்லை.
மற்ற சந்தர்ப்பங்களில், பின்தொடர்வது ஏற்படாது, ஏனென்றால் பணியாளர்கள் இலக்கு, கண்காணிப்பு மற்றும் இலக்குகளை மதிப்பீடு செய்வதில் முறையான பயிற்சி பெறவில்லை. அவர்கள் அடையப்பட முடியாத அல்லது அளவிட முடியாத குறிக்கோள்களை அமைத்துக் கொள்கிறார்கள், அல்லது இலக்கை அடைவதற்கான பயனுள்ள கருத்துக்களை எவ்வாறு மதிப்பீடு செய்வது மற்றும் வழங்குவது என்பது அவர்களுக்குத் தெரியாது. இந்த சிக்கல்கள் பெரும்பாலும் செயல்திறன் மதிப்பீடு செயலில் தோன்றும்.
9. சிலர் அந்த இடத்தில் தங்கள் இடத்தைப் பற்றி பாதுகாப்பற்ற உணர்கிறார்கள்.
மற்ற நிறுவன வளர்ந்து வரும் வலிகள் விளைவாக, ஊழியர்கள் நிறுவனம் தங்கள் இடங்களில் பற்றி பாதுகாப்பற்ற உணர தொடங்கும்.
பொதுவாக, தொழிலதிபர் நிறுவனத்தை எதிர்கொள்ளும் பிரச்சினைகள் பற்றி ஆர்வமாகிவிட்டதால், வெளியே இருந்து "ஹெவிவெயிட்" மேலாளரை பணியமர்த்தியுள்ளார். இந்த நடவடிக்கை ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட தற்போதைய மேலாளர்களை நிறுத்திவிடக்கூடும். இந்த மற்றும் பிற மாற்றங்களுக்கான காரணங்கள் புரியவில்லை என்பதால் ஊழியர்கள் கவலைப்படுகிறார்கள். பதட்டம் மிகவும் அதிகமாக இருக்கும்போது, அது மன உளைச்சலால் அல்லது அதிகமான வருவாய் ஏற்படலாம்.
ஊழியர்கள் தங்கள் நிலையின் மதிப்பை நிறுவனத்திற்குக் கிடைக்காததால் பாதுகாப்பற்றவர்களாகவும் இருக்கலாம். இது நிகழ்வுகள் மற்றும் பொறுப்புகள் தெளிவாக வரையறுக்கப்படவில்லை மற்றும் முடிவுகளும் நிகழும் போது இது நிகழ்கிறது. பணியாளர்கள் தங்களைப் பாதுகாக்க முயற்சிக்கும்போது, தங்களின் நடவடிக்கைகளை இரகசியமாக வைத்திருக்கிறார்கள், "அலைகளை ஏற்படுத்துவதில்லை" என்று ஊழியர்கள் தெரிவிக்கிறார்கள். இது தனிமைப்படுத்தப்படுவதும், கூட்டுப்பணிக்கு குறைவதும் ஆகும்.
அகற்றப்படாமல் இருந்து தங்களை காப்பாற்றுவதற்காக தனி துறையினர் தனிமைப்படுத்தப்பட வேண்டிய அவசியத்தை அனுபவித்து வருகின்றனர். இது பணியாளர்களிடையே ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு ஸ்கிசோஃப்ரினியாவுக்கு வழிவகுக்கும். அவர்கள், "என் துறையின் அல்லது பெரிய நிறுவனத்திற்கு நான் விசுவாசமாக இருக்கிறேனா?" என்று கேட்கத் தொடங்குகிறார்கள்.
10. நிறுவனம் தொடர்ந்து விற்பனையில் தொடர்கிறது ஆனால் இலாபத்தில் இல்லை.
மற்ற வளர்ந்து வரும் வலிகள் அனைத்தும் அனுமதிக்கப்பட்டால், ஒரு இறுதி அறிகுறி தோன்றலாம். சில சந்தர்ப்பங்களில், இலாபங்கள் தட்டையானதாக இருக்கும்போது விற்பனை தொடர்ந்து அதிகரிக்கும், இதன் மூலம் நிறுவனம் அதன் பணிச்சூழலை அதிகரிப்பதில் மட்டுமே வெற்றி பெறும். மோசமான சந்தர்ப்பங்களில், ஒட்டுமொத்த இலாபத்தை உண்மையில் குறைக்கும்போது விற்பனை அதிகரிக்கும். நீங்கள் பின்பற்றும் அத்தியாயங்களில் பார்ப்பது போல, நிறுவனங்கள் எதனையும் யோசிக்காமல் பணத்தை இழக்கத் தொடங்கலாம் . விற்பனை அதிகரிப்பு இருந்தாலும், வணிக இழப்பு மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தது. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express மற்றும் Osborne Computer உட்பட இந்த சிக்கலை அனுபவித்த தொழில் முனைவோர் நிறுவனங்கள் பல உதாரணங்கள் உள்ளன.
கணிசமான எண்ணிக்கையிலான நிறுவனங்களில், இலாபங்களின் சரிவு விற்பனையை வலியுறுத்தும் அடிப்படை தத்துவத்தின் விளைவாக இருக்கலாம். இத்தகைய நிறுவனங்களில் உள்ளவர்கள், "விற்பனை நல்லது என்றால், இலாபமும் நல்லது," அல்லது "லாபம் தானாகவே பார்த்துக் கொள்ளும்" என்று கூறலாம். இந்த நிறுவனங்களில் இலாபமானது ஒரு வெளிப்படையான குறிக்கோள் அல்ல, மாறாக செலவினங்களுக்கு பின்னால் தான் உள்ளது.
விற்பனை சார்ந்த நிறுவனங்களில், ஒரு விற்பனை செய்வதற்கு அல்லது நிறுவனத்தை மேம்படுத்துவதற்காக, எதையாவது செலவழிப்பதற்கு மக்கள் அடிக்கடி பழக்கப்படுகிறார்கள். நிறுவனங்கள் இலாபம் இலக்குகளை விட விற்பனை இலக்குகளை அடைவதற்கு பணியாளர்களுக்கு வெகுமதி அளிப்பதால் நிறுவனங்கள் பாதிக்கப்படலாம்.
நிறுவன வளர்ந்து வரும் வலிமை அளவிடுதல்
வளர்ச்சியைத் தவிர்ப்பது, வளர்ச்சியைத் தவிர்ப்பது என்று சிலர் நம்புகிறார்கள்.
துரதிர்ஷ்டவசமாக, ஒரு நிறுவனம் நிறுவப்பட்டவுடன், அது வளர வேண்டும் அல்லது இறந்துவிடும். இருப்பினும் மேலாளர்கள் வளர்ச்சி விகிதத்தை கட்டுப்படுத்த முடியும், ஆனால் அது ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு அல்லது வளர்ச்சியின் நிலைமையில் இருக்க முயற்சிக்காததுதான்.
இதன் பொருள் நாம் வளர்ச்சியை எவ்வாறு நிர்வகிப்பது மற்றும் அவசியம் தேவைப்படும் தவிர்க்க முடியாத மாற்றங்கள் ஆகியவற்றை கற்றுக்கொள்ள வேண்டும். எந்த அளவு அல்லது வகை வேகமாக வளர்ந்து வரும் நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் அமைப்பு ரீதியான வளர்ந்து வரும் வலிகளை அடையாளம் காணவும், அவற்றைத் தடுக்கவும் நடவடிக்கை எடுக்க வேண்டும்.